Как выйти на новый рынок: инструкция как захватить и удержаться

У нас уже порядка 380 партнеров, и мы активно развиваемся. В любом моменте управления очень важно определиться с грамотно правильной стратегией. На сегодняшний день, помимо «Чио Чио» и BigBro есть еще несколько брендов в рамках нашего зонтичного развития, назовем это «бьюти холдинг».

2 года назад назад я не был в бьюти-сфере. Мы решили пробно зайти в этот сегмент, в апреле 2017-го года открыли первую точку, а потом оказалось, что мы самые крупные на сегодняшний день. У нас сильные продукты, сильная экспертиза и команда. В рамках наших различных брендов, под нашим управлением находятся 403 точки. В управляющей компании работает порядка 90 человек, а во всей сети - порядка 2 тысяч мастеров.

Весь бьюти-холдинг объединяет в себе сеть парикмахерских «Чио Чио» (топ 1 сеть в России), сеть барбершопов BigBro (топ-4 сеть в РФ), помимо этого мы недавно запустили новый бренд - сеть бьюти-коворкингов INDI - это достаточно новая бизнес-модель, которая, я уверен, сделает так, что каждый из нас почувствует эти изменения на рынке, как когда началась просадка рынка, когда выстрелил эконом-сегмент.

"Мафия парикмахеров" - наша онлайн-школа парикмахеров и других профессий, "Площадка" – сеть лоу-кост барбершопов, «Наточу» - сеть центров заточки. Помимо этого у нас достаточно большое производство и сильная IT-платформа.

Мне понравилось высказывание Грефа, где он сказал, что сейчас главное -это конкуренция моделей управления. Потому что когда ты занимаешься франчайзинговым бизнесом, когда у тебя 400 точек во франчайзинге, ты понимаешь, что сила не в идее. Одна и та же идея есть у разных партнеров, они в разных локациях, под разными людьми, разные сотрудники и так далее. Что отличает успешного от неуспешного, это модель управления.

Любое управление начинается с правильной стратегии. Существует 3 шаблонных формата определения своей стратегии.

Стратегия №1, когда вы - лидер рынка. Например, Apple. При этом он может быть лидером локально на своем рынке, не обязательно №1 в мире. Например, если у вас салон в городе Липецк, и вы являетесь там лидером, скорее всего, вам нужна стратегия №1, потому что вы работаете только на свой рынок, вы не работаете на рынке других городов.

Стратегия №2, когда вы отстаете от лидера на какую-то позицию, но при этом это явная позиция. Все понимают, что вы не лидер, но идете следом за ним, и вам чего-то не хватает, чтобы стать №1. Рынок сам вам подскажет, на каком месте вы находитесь. Или вы сами честно ответьте себе, на какой позиции вы находитесь.

Стратегия №3, когда вы явно не лидер и не догоняющий, вы больше отстающий, при этом вы адекватно оценивать и свой продукт свою команду, свои силы, и адекватно оцениваете конъюнктуру рынка.

Что же надо делать - зависит от того, на каком этапе вы находитесь.

Стратегия №1 предполагает что вы должны постоянно что-то улучшать и постоянно находиться в инновациях - это ваше преимущество и ваша боль. У рынка №1 есть основное преимущество - вы собираете с рынка основную маржу, №1 всегда зарабатывает больше всех, у него есть остаток денег, которые он обязан откладывать, тратить на инновации, потому что в обратном случае его настигнет №2.

Стратегия №2 - не надо думать, просто копируйте №1. В бизнесе нет понятий «правильно и неправильно», есть «эффективно или нет». №1 тратит огромные средства на поиск инноваций в своем бизнесе, а вы просто заимствуете его идею.  

Стратегия №3 – продавай свой бизнес. Когда вы чувствуете, что у вас, скорее всего, не получится перейти на №1 или №2. Если не получается расти, нужно продать этот бизнес, и сделать это максимально эффективно. Внедрить в свой бизнес всевозможные инструменты, максимально выстроить отчетность, прозрачность, автономную команду, чтобы продать ее с максимальным для себя эффектом.

Это общие стратегические элементы. Тактику вы уже будете определять сами, потому что тактика - это как дятел, который стучит по дереву, стратегия – дерево, на которое он садится. Можно грамотно упаковать свой бизнес, продать его, и энергия и средства, которые вы получили с продажи, переместить в другой проект, - так вы тоже вырастите.

Я считаю, что каждый из вас должен упаковать свою франшизу, при этом только малая часть из вас должна ее продавать. При упаковке франшизы, приходит понимание того, рабочая это модель или нет.

Инструмент №1 для стратегий №1 – «улучшай» через «скрещивай». Это мой любимый инструмент, который я всегда использую в своей команде. Например, мы собрали команду в офисе, и пишем на листочках названия крупных госкорпораций, компаний, топов рынка («Газпром», Uber, «Почта России»), закрываете глаза, всё это перемешиваете, и говорите «что будет если мою компанию купит…», таким образом продумываются супер-прорывные бизнес-модели, потому что любая прорывная бизнес-модель – это, так или иначе, плод каких-то прикольных брэйн-штормов.

"Чио-Чио" с этого и начиналась. Я объединил барбершоп со своей эконом-бижутерией, которой занимался на тот момент. Сейчас «Чио Чио» является лидером рынка в России, за счет прорывной идеи. Задача в том, чтобы генерировать идеи по этой схеме, и записывать их. Не рассматривайте первые 20 идей, настоящее творчество начинается потом, после первых 20 найдется та самая идея, которая сделает из вас миллиардера.

Расскажу о своих кейсах. У нас есть экспресс эконом-парикмахерская, барбершоп. Есть стрижки за 250 рублей за 15 минут в «Чио», есть стрижка в барбершопе за 1,5 тысячи за 60 минут. Все банально просто: мы скрестили их и получили экспресс-барбершоп, где стрижки стоят 500 рублей за 30 минут. Потому что чтобы бизнес-модель билась, надо обязательно стричь быстро. Когда вы работаете в лоукосте, вы должны уходить в конвейерность.

Здесь много всего: компетенции, команды: мы взяли команду из «Чио», перегнали в команду в BigBro, они между собой генерировали, сделали обратную связь, получили лучший продукт за счет взаимозаимствования. Мы уже видим, какой интерес у аудитории, и все наши партнеры из «BigBro», которые являются владельцами барбершопов, примерно 10 контрактов тех, кто с нами уже работает, подписали контракты на "Площадку". У них уже работает «BigBro», и они будут открывать и "Площадку". То же самое в «Чио».

Для нас важно, чтобы у нас было много таких брендов, потому что мы делаем так, чтобы все наши клиенты в бизнесе (которые приходят на стрижку, мастер, который приходит на работу и франчайзи, который покупает нашу франшизу) оставались в этой системе. То есть если они хотят новый бизнес, пусть открывают новый бизнес в рамках нашей экосистемы. Если мастеру уже не интересно стричь дешево, и он хочет перейти на другой сегмент, мы ему предоставляем работу в другой, нашей же сети, таким образом не теряем своего мастера.

Инструмент №2 для стратегии №2 - делай то же самое, но лучше. Я бы исправил на «быстрее». Захватывает рынок тот, кто делает быстрее. Ключевая компетенция -  это скорость внедрения вашей компании.

Энштейн придумал теорию относительности, Эдисон - лампочку, Ватт - первую паровую машину, Галилей – телескоп - на самом деле это не так, они просто быстро внедрили эти идеи.

Сейчас мы запустили бьюти-коворкинг INDI. У нас на тот момент творился полный аврал, но нам надо было запускаться, и мы принимаем решение, либо запускаться, либо нет. Нам важна скорость, потому что этот рынок сейчас развивается, и мы должны туда заходить и быстро забирать №1 на рынке. Потому что я играю по стратегии №1, когда вкладываюсь в инновации, развивая и захватывая рынки. С такой моделью внедрения бьюти-коворкинг показывает на сегодняшний день, что мы за первый месяц уже выходим на точку безубыточности. Это говорит о том, что работой в скоростном режиме мы забираем себе рынок.

Инструмент №3 - принять решение сложнее, чем продать. Зачастую принимать решения о самой продаже намного сложнее, чем сама продажа. Один из моих учителей сказал: «решения, которое я принимал о закрытии проектов, были важнее, чем решения об их открытии». Когда на протяжении нескольких лет вы получаете низкую прибыль со своего бизнеса, вытаскиваете его из кредитов, вы теряете неоценимый ресурс – время потому, что не приняли решение.

Существует такая статистика: с момента принятия решения об увольнении сотрудника и до момента его фактического увольнения в Российском менеджменте проходит 9 месяцев, представляете? Если мы 9 месяцев оттягиваем увольнение специалиста, представьте, какая у него средняя зарплата? Например, 100 тысяч. То есть, 900 тысяч рублей мы платим человеку, которого собираемся уволить, себе в убыток. Поэтому, принялись увольнять сотрудника – увольняйте, приняли решение создавать новую продукцию - создавайте и т.д. Важно принять решение, и сделать это прямо сейчас.

Быстро расскажу про концепцию «платформа умерла, на смену ей пришли экосистемы». Рано или поздно, мы с вами, как представители малого бизнеса, будем частью экосистем. Например, сбербанк: это уже не банк, и даже не IT-проект. Это экосистема, потому что там не только банковские проекты, а вообще все.

То же самое в Яндексе. То, что придут экосистемы - вопрос времени, и того, как мы станем частью такой системы – с согласием или вынужденно. Поэтому мы и создаем свой бьюти-холдинг большим, со многими проектами внутри, чтобы все клиенты, мастера, франчайзи двигались только внутри нашей системы. Пусть наша экосистема будет маленькой, но своей. Моя стратегическая цель на сегодняшний день - создавать экосистему в бьюти-холдинге.